Dieses Modul stellt die bestehenden Rahmenbedingungen, die Chancen sowie die Grenzen und Risiken vor, die Unternehmer der Wandertierhaltung berücksichtigen müssen. Es enthält Empfehlungen für die Gründung eines Unternehmens und geht auf die wichtigsten Fragen der Unternehmensentwicklung ein. Diese müssen an das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Daher zielt dieses Modul darauf ab, das Bewusstsein für die geschäftlichen Rahmenbedingungen für Transhumanz-Praktiker, einige grundlegende Instrumente und unternehmerisches Denken zu schärfen.
Entscheidungen und Vereinbarungen auf globaler, europäischer und nationaler Ebene beeinflussen den Rahmen für die europäische Landwirtschaft, einschließlich der Wandertierhaltung. So wurden zum Beispiel globale Ziele wie die UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung in die Agrarpolitik der Europäischen Union eingebettet, was bedeutet, dass die landwirtschaftliche Produktion zum Beispiel zur Beseitigung des Hungers in der Welt beitragen soll. Darüber hinaus hat der Europäische Green Deal der sich mit Klimawandel und Umweltzerstörung befasst, Auswirkungen auf die landwirtschaftliche Produktion im Allgemeinen und speziell auf die Wandertierhaltung. Er umfasst Strategien wie die „Farm to Fork“-Strategie die sich auf nachhaltige Lebensmittelsysteme konzentriert und Ziele festlegt, wie z.B. die Ausweitung des ökologischen Landbaus, die Verringerung des Einsatzes von Pestiziden und Düngemitteln und die Reduzierung von Lebensmittelabfällen. Darüber hinaus befasst sich die Biodiversitätsstrategie der Wiederherstellung der biologischen Vielfalt in Europa. Zu den Zielen gehören die Vergrößerung von Schutzgebieten, die Einrichtung von Landschaften, die reich an biologischer Vielfalt sind, und die Zunahme des ökologischen Landbaus. Diese politischen Ziele und Strategien beeinflussen die Landwirtschaft in Europa durch allgemeine Gesetze und Richtlinien sowie durch die Gemeinsame Agrarpolitik (GAP) und ihre Finanzierungsvorschriften. Die oben genannten Beispiele beziehen sich auf die landwirtschaftliche Produktion innerhalb der Europäischen Union, aber auch andere europäische Länder wie Norwegen verfolgen ähnliche politische Ziele. Sich in diesem recht komplexen politischen und finanziellen Rahmen zurechtzufinden, um zum Beispiel für Förderprogramme in Frage zu kommen, kann für die Praktiker der Wandertierhaltung eine Herausforderung sein. Die Praktiken vieler Wandertierhalter entsprechen jedoch bereits den Zielen einer verstärkten ökologischen Produktion, eines geringeren Einsatzes von Düngemitteln und einer größeren biologischen Vielfalt SK1, SK2, SK3 and GR4. Daher könnte die künftige europäische Agrarpolitik den Wandertierhaltern immer mehr Möglichkeiten zur Entwicklung ihrer Betriebe bieten. Weitere Informationen über die politischen und finanziellen Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern finden Sie in den nationalen Berichten.
Der oben beschriebene Rahmen setzt die Voraussetzungen dafür, wie sich der Markt entwickelt und damit auch für die Geschäftsentwicklung. Dieser Markt neigt dazu, volatil zu sein, sowohl was den Kauf von landwirtschaftlichen Erzeugnissen als auch den Verkauf von Produkten betrifft. Seit der Einführung der GAP im Jahr 1962 ist die Landwirtschaft zu einem Lieferanten von Rohstoffen für Lebensmittel, Futtermittel und Energie geworden. Die Landwirte kämpfen darum, so billig wie möglich zu produzieren und suchen nach Möglichkeiten, Standardqualität zum günstigsten Preis anzubieten. Dieses Modell muss nicht für alle Marktteilnehmer ruinös sein, sondern kann ein ‚Wettlauf nach unten‘ sein, ein Ausdruck, der sich auf die Versuche eines Unternehmens bezieht, die Preise der Konkurrenten zu unterbieten, indem es auf Standards in Bereichen wie Qualität, Sicherheit und Löhne verzichtet. Größere Landwirte können sehr gut mit der Situation umgehen und einen Gewinn erzielen. Für kleinere Landwirte sind Größenvorteile auf der Ebene eines einzelnen Betriebs nur schwer zu erreichen. Kleinere Landwirte können versuchen, zu kooperieren und Aktivitäten auszulagern oder zu verlagern. Allerdings ist es für kleinere Landwirte derzeit fast unmöglich, auf einem globalen Markt wettbewerbsfähige Produkte zu liefern. Europa ist sehr unterschiedlich, was zum Beispiel das Klima, den Boden und die Kosten für Produktionsfaktoren wie Arbeit und Boden betrifft. Daher sind auch die Produktionsgrößen, die möglich oder notwendig sind, um auf einem Markt wettbewerbsfähig zu sein, in Europa unterschiedlich. Während einige landwirtschaftliche Betriebe durch die Diversifizierung über Wertschöpfungsketten in den Bereichen Lebensmittel, Futtermittel, Energie und Industrie sowie durch Investitionen in nichtlandwirtschaftliche Betriebe komplexer werden, bleibt für einige kleinere Landwirte die Landwirtschaft der Kern ihrer Tätigkeit. Ihr Einkommen und ihr Gewinn werden jedoch außerhalb der Landwirtschaft erwirtschaftet.
Die Landwirtschaft führt zu spezifischen Agrarlandschaften. Ihr Erscheinungsbild variiert in ganz Europa, zum Beispiel aufgrund von Unterschieden im Klima, in den Bodenverhältnissen, in den Gebäuden, im Anbau und in den Bewirtschaftungsmethoden. Schulungsmodul 2 enthält Beispiele für Landschaften, die von der Wandertierhaltung geprägt sind. Die Wertschätzung früherer und heutiger Agrarlandschaften kann in der Öffentlichkeit unterschiedlich ausfallen; die Bewirtschaftung einiger Landschaftstypen wird jedoch mit öffentlichen Geldern unterstützt. Dies sind zum Beispiel Landschaften mit großer biologischer Vielfalt. Die Beweidung von Nationalparks in Ungarn und die Zusammenarbeit zwischen einem slowakischen Wandertierhalter und einer Nationalparkverwaltung sind Beispiele für Bemühungen, diese Art von Landschaften zu erhalten. Die Bereitstellung von Zahlungen für die Pflege von Landschaften mag zwar dazu führen, dass die Öffentlichkeit die Landwirte eher als eine Art öffentlichen Dienstleister denn als Unternehmer betrachtet, aber sie spiegelt eine Wertschätzung für die von den Landwirten produzierten Werte wider. Außerdem bieten solche Zahlungen für die Wandertierhalter wirtschaftliche Möglichkeiten.
Änderungen bei der finanziellen Unterstützung für Landwirte können sich mit Änderungen der politischen Agenda und in den kurz-, mittel- und langfristigen Perspektiven ergeben. So hat die allgemeine Unterstützung der europäischen Landwirte durch die GAP und ähnliche Regelungen eine lange Tradition und es ist unwahrscheinlich, dass sie sich – trotz einiger Anpassungen – kurzfristig grundlegend ändert. Unter Berücksichtigung der potenziellen Änderungen bei der finanziellen Unterstützung müssen die Landwirte die Verfügbarkeit von Unterstützungsregelungen und ihren kurz-, mittel- und langfristigen Finanzbedarf für die Aufrechterhaltung von oder Investitionen in Viehbestand, Maschinen, Technologie oder Infrastruktur berücksichtigen. Darüber hinaus müssen die Landwirte den allgemeinen Wandel hin zu einer umweltfreundlicheren Wirtschaft und die ehrgeizigen Ziele für die Landwirtschaft berücksichtigen, die auf umweltfreundlichere, sauberere, erschwinglichere und gesündere Praktiken bei der Produktion, der Verarbeitung, der Lagerung und dem Transport abzielen und sich gleichzeitig auf die Verringerung der Kohlenstoffemissionen in diesem Sektor konzentrieren. Wenn Sie als Landwirt die laufenden politischen Entscheidungen für eine grünere und klimafreundlichere Produktion nicht berücksichtigen, riskieren Sie möglicherweise Ihre Marktposition, da (1) immer mehr Akteure des Sektors die aktualisierten Standards und Zertifizierungen einhalten und (2) immer mehr Unternehmer sogar über die Vorschriften hinausgehen und höhere Standards setzen.
Alle unternehmerischen Handlungen, die unternommen und verworfen werden, sind mit Chancen und Risiken verbunden. Die Landwirtschaft und insbesondere die Wanderschäferei können Unternehmen sein, die mit größerer Unsicherheit behaftet sind als andere Sektoren, da sie stark von den klimatischen Bedingungen abhängen. Nichtsdestotrotz müssen Entscheidungen getroffen werden, die sowohl den Aufwand, der für die Durchführung einer Aufgabe erforderlich ist, als auch die Wahrscheinlichkeit, damit erfolgreich zu sein, berücksichtigen. Um fundierte Entscheidungen zu treffen, ist es wichtig, den Kontext zu berücksichtigen, in dem die Entscheidungen getroffen werden, z.B. den Betrieb, sein Land und seinen Viehbestand, die persönlichen Lebensbedingungen, die finanzielle Situation, die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter und Kunden. Die Komplexität dieser Faktoren hängt von der Größe eines Unternehmens ab, z.B. in Bezug auf Produktion, Mitarbeiter, Kunden und Kooperationspartner. Auch wenn Sie potenzielle positive und negative Folgen sorgfältig abgewogen haben, können Ihnen einige Entscheidungen im Nachhinein klüger erscheinen als andere. Es ist daher wichtig, aus früheren Entscheidungen zu lernen. Je erfolgreicher Ihre Entscheidungen in der Vergangenheit waren, desto zuversichtlicher werden Sie die nächste Entscheidung treffen. Beim unternehmerischen Handeln geht es also nicht darum, alle Risiken einzugehen, sondern darum, Risiken zu erkennen, abzuwägen und vernünftige und angemessene Entscheidungen zu treffen (ein Beispiel für einen Entscheidungsbaum finden Sie in Abschnitt 4.2)
Im Vergleich zu den globalen Rohstoffmärkten handelt es sich bei Nischenmärkten in der Regel um spezialisierte Produkte, Produktionsmethoden oder besondere Arten der Kundenansprache. Unternehmerische Landwirte sollten ihre Hauptinteressen und -erfahrungen und – was am wichtigsten ist – die Arten von Produkten und Produktionen, für die sie sich am meisten begeistern, berücksichtigen und diese entwickeln. Die grundlegende Frage, die es zu beantworten gilt, lautet: ‚Welche Nischenproduktion, Nischenverarbeitung und Nischenvermarktung passen zu den Ressourcen, Fähigkeiten und Vorlieben meines Betriebs? Eine Möglichkeit, das Potenzial für den Einstieg in einen Nischenmarkt zu ermitteln, besteht darin, über Produkte und Dienstleistungen nachzudenken, die Sie benötigen oder gerne hätten, die aber in Ihrer Region nur schwer zugänglich sind. Vielleicht sind diese Produkte oder Dienstleistungen auch für andere von Interesse und Sie als Unternehmer können sie anbieten. Das Erkennen und Verstehen einer bestimmten Verbrauchergruppe und ihrer Bedürfnisse, Vorlieben, Interessen und Kaufgewohnheiten ist entscheidend für die Feststellung, ob ein Unternehmen über die Ressourcen und Interessen verfügt, um die Bedürfnisse potenzieller Kunden zu erfüllen. Außerdem ermöglicht die Kenntnis des Zielmarktes dem Unternehmer, auf veränderte Verbraucherpräferenzen und Marktbedingungen zu reagieren. Ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition, USP) ist eine Aussage, die den einzigartigen Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung definiert und sie von der Konkurrenz abhebt. Es hebt hervor, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung die Bedürfnisse und Wünsche des Zielmarktes erfüllt und sollte glaubwürdig sein und konsequent kommuniziert werden. Es ist eine Schlüsselkomponente einer Marketingstrategie. Die Landschaft und ihre regionalen Besonderheiten können ein guter Ausgangspunkt für die Entwicklung eines USP sein (siehe zum Beispiel die Produkte und Dienstleistungen in den folgenden Fallstudien FR2, ES1 and SK2). Berücksichtigen Sie die einfachen und praktischen Möglichkeiten, Bilder, kurze Geschichten und Blogs in den sozialen Medien zu veröffentlichen, die den Reichtum der Wandertierhaltung zeigen.
Sobald der Markt identifiziert ist, gilt es, die Aufmerksamkeit der Kunden – Unternehmen oder Privatkunden – zu gewinnen. Denken Sie daran, dass Unternehmen andere Bedürfnisse und Wünsche haben als Privatkunden. Um die vorgesehenen Kunden zu erreichen und den identifizierten Markt wirklich zu erschließen, bedarf es einer sorgfältigen Werbeplanung und der Entwicklung von Botschaften, die potenzielle Kunden ansprechen. Es empfiehlt sich, klare Ziele für das, was Sie mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Marketingansatz erreichen wollen, zu setzen. Seien Sie von Anfang an ehrgeizig und konsequent, ohne zu anspruchsvoll zu sein. Stellen Sie eine klare Verbindung zwischen Ihrer kommunizierten Vision, Ihrer Geschäftsstrategie und Ihren Aktionen her. Um nationale oder noch größere Märkte zu erschließen und zu bearbeiten, ist höchstwahrscheinlich eine Zusammenarbeit erforderlich. Eine solche Zusammenarbeit kann Partner auf horizontaler Ebene, wie andere Landwirte, und/oder Partner auf vertikaler Ebene, wie Verarbeiter oder Einzelhändler, umfassen. Die Vermarktung erfordert ein hohes Maß an Koordination und Kooperation zwischen den verschiedenen Partnern, was schwer zu erreichen sein kann. Um Partner zu identifizieren und Partnerschaften entlang der Wertschöpfungskette von Nischenmärkten aufzubauen, sollten Sie Folgendes beachten: (1) Identifizieren Sie die spezifischen Partner, die für den gewählten Marketingansatz und die Wertschöpfungskette benötigt werden. (2) Finden Sie Partner, die ähnliche Werte, Ziele und Geschäftsmodelle haben, um so weit wie möglich sicherzustellen, dass die Partnerschaft aufeinander abgestimmt ist und die Partner auf dieselben Ziele hinarbeiten. (3) Beurteilen Sie die Fähigkeiten und Ressourcen potenzieller Partner, einschließlich ihrer Erfahrung, Infrastruktur und Fähigkeit, das Geschäft bei Bedarf zu vergrößern oder zu verkleinern. (4) Berücksichtigen Sie die notwendigen Fachkenntnisse und Ressourcen des Partners, um Ihre Produkte auf den Markt zu bringen. (5) Finden Sie Partner, die offen für eine Zusammenarbeit sind und bereit sind, die Zeit und Mühe zu investieren, die für den Aufbau einer starken Partnerschaft erforderlich sind, denn Partnerschaften erfordern eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit, um erfolgreich zu sein. (6) Schließen Sie eine formelle Vereinbarung ab, die die Rollen und Verantwortlichkeiten aller Partner, die Bedingungen der Partnerschaft und einen Plan zur Beilegung von Streitigkeiten enthält (siehe z.B. die Organisation eines Transhumanzgeschäfts als Grundlage)
Auf einem Markt zu bleiben bedeutet, der Konkurrenz voraus zu sein oder/und das Alleinstellungsmerkmal zu behalten. Der Wettbewerb im Geschäftsleben kann hart sein, besonders in schnelllebigen Märkten. Hier sind einige Vorschläge, wie Sie Ihre Marktposition verteidigen und Ihren Wettbewerbsvorteil aufbauen und pflegen können:
Ein umfassender Geschäftsplan ist ein wichtiger erster Schritt für Unternehmen jeder Größe, unabhängig davon, wie einfach oder komplex sie sind. Ein solider Plan (1) hilft dabei, sich zu organisieren, sich an alle Details zu erinnern und sicherzustellen, dass die notwendigen Schritte unternommen wurden, (2) dient als Leitfaden und hilft dabei, sorgfältig über die Motive für die Unternehmensgründung, die zukünftigen Ziele und den Grad ihrer Verwirklichung nachzudenken, (3) wird benötigt, um einen Kredit, Gelder und Finanzierungen zu erhalten, da Kreditgeber Geschäftspläne erwarten und darauf zugreifen, um festzustellen, ob ein Kredit zurückgezahlt werden kann. Ein Geschäftsplan sollte ein lebendiges Dokument sein. Die Pläne sollten mit der Realität verglichen und bei Bedarf angepasst werden. Online sind verschiedene Arten von Geschäftsplänen und Vorlagen verfügbar. Einige sind schriftliche Dokumente, während andere aus Arbeitsblättern bestehen, die Sie ausfüllen müssen. Welches Format Sie auch immer wählen, ein Geschäftsplan kann in den folgenden 10 Schritten erstellt werden:
Wie für die Unternehmensplanung sind auch für die Entscheidungsfindung und Delegation viele Tools und Verfahren online verfügbar. In diesem Unterabschnitt finden Sie zwei Beispiele für Ansätze zur Entscheidungsfindung und eine Empfehlung für eine einfache Berechnung. Letztere kann verwendet werden, um einen ersten Eindruck davon zu bekommen, ob ein geplantes Geschäft rentabel sein kann.
(1) Die Eisenhower-Box ist ein einfaches Instrument zur Entscheidungsfindung, das dabei hilft, produktiver zu werden.
Ein Unternehmer sollte Aufgaben auf der Grundlage ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit priorisieren. Eine solche Prioritätensetzung hilft bei der Entscheidung, welche Aufgaben sofort erledigt werden sollten, welche auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden sollten/könnten, welche Aufgaben an jemand anderen delegiert werden sollten/könnten und welche Aufgaben gestrichen werden sollten/könnten (Abbildung 1).
Abbildung 1: Die Eisenhower-Box
(2) Das Hoy-Tarter-Modell empfiehlt verschiedene Stufen der Beteiligung, die von der vollständigen Delegation der Verantwortung bis hin zum Treffen von Entscheidungen ohne Konsultation reichen. Die Entscheidung, zu delegieren oder zu konsultieren, hängt davon ab, (1) ob eine Person ein persönliches Interesse am Ergebnis einer Entscheidung hat, (2) ob eine Person über Fachwissen verfügt und (3) ob die Person dazu neigt, im besten Interesse aller Partner zu handeln (Abbildung 2).
Abbildung 2: Hoy-Tarter-Modell
Die folgenden Beispielrechnungen sind einfach, aber sie sind ein guter Anfang, um über Ihre Ressourcen, Ihre Leidenschaft für Produktion, Verarbeitung und Verkauf nachzudenken. Die Grundlagen der Beispiele gelten unabhängig davon, ob die Produktion konventionell, biologisch oder biodynamisch ist. Das erste Beispiel berechnet den Jahresumsatz eines Landwirts, der die Milch an eine Molkerei liefert, das zweite Beispiel berechnet den Jahresumsatz eines Landwirts, der die Milch verarbeitet und die Produkte direkt an die Kunden verkauft.
Lieferung an die Molkerei
Ein Betrieb mit 100 Kühen, von denen jede 10.000 kg Milch pro Jahr gibt, produziert 1.000.000 kg Milch pro Jahr.
Eine Zahlung von 30 Cent netto/kg Milch bedeutet einen Umsatz von 300.000 € Umsatz pro Jahr.
Der Landwirt muss sich nicht um den Verkauf kümmern, hat aber auch keinen Einfluss auf den Preis, der von den Marktbedingungen bestimmt wird.
Verarbeitung und Verkauf (Direktmarketing)
Ein Landwirt mit 15 Kühen, von denen jede 8.000 kg Milch pro Jahr produziert, erzeugt 120.000 kg Milch pro Jahr.
Man braucht 10 kg Milch, um 1 kg Käse zu produzieren, und der Landwirt erhält 25 €/kg Käse inkl. Vertrieb.
Das bedeutet, dass der Umsatz pro Jahr 300.000 € beträgt.
Der Landwirt muss sich sehr anstrengen, um die Produkte zu verkaufen, aber er hat Einfluss auf den Verkauf (Preis), die Vermarktung und den Vertrieb.
So können sehr unterschiedliche Arten, Ihr Unternehmen zu organisieren und Ihre Produkte zu verkaufen, zum gleichen Umsatz führen. Außerdem ist es wichtig zu wissen, dass Umsatz nicht dasselbe ist wie Gewinn. In der Praxis kommt es vor, dass Sie versuchen, Ihren Umsatz zu steigern, ohne zu bemerken, dass Ihr Gewinn nicht steigt. Sie arbeiten also mehr, um den gleichen Gewinn zu erzielen. Das bedeutet, dass es wichtig ist, den Wettbewerb auf einem Markt (extern) zu beobachten und (intern) über Ihre Praktiken und das Erreichen Ihrer festgelegten Ziele nachzudenken (siehe Abschnitt 4.1)
Penson, J.B., Oral, Jr. C., Rosson, C.P. & Woodward, R.T. 2017. Introduction to Agricultural Economics. Pearson.
Martinho, D.P.J.V. (ed.) 2014. The Agricultural Economics of the 21st Century.
Schwenke, K. 1991. Successful Small-Scale Farming.
Sowell, T. 2014. Basic Economics: A Common Sense Guide to the Economy.
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