Modulo 3

Cómo gestionar su actividad trashumante

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MÓDULO 3: Cómo gestionar su actividad trashumante

Índice

Este módulo presenta el marco general existente, las oportunidades así como los límites y riesgos que los empresarios de la trashumancia deben tener en cuenta. Ofrece recomendaciones sobre cómo poner en marcha un negocio y aborda las cuestiones clave del desarrollo empresarial. Éstas deben adaptarse a cada negocio. Así pues, este módulo pretende dar a conocer el marco empresarial para los profesionales de la trashumancia, algunas herramientas básicas y el pensamiento empresarial.

Índice

Marco general de la trashumancia

Marco político

Las decisiones y los acuerdos a nivel mundial, europeo y nacional repercuten en el marco de la agricultura europea, incluida la trashumancia. Por ejemplo, objetivos globales como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU se han integrado en la política agrícola de la Unión Europea, lo que significa que la producción agrícola debe, por ejemplo, contribuir a la eliminación del hambre en el mundo. Además, el Pacto Verde Europeo, que aborda el cambio climático y la degradación medioambiental, repercute en la producción agrícola en general y en la trashumancia en particular. Abarca estrategias como la de «la granja a la mesa» , que se centra en los sistemas alimentarios sostenibles y establece objetivos para, por ejemplo, aumentar la agricultura ecológica, reducir el uso de pesticidas y fertilizantes y disminuir el desperdicio de alimentos. Por otra parte, la estrategia sobre biodiversidad aborda la recuperación de la biodiversidad europea. Entre sus objetivos figuran el aumento de las zonas protegidas, la creación de elementos paisajísticos ricos en biodiversidad y el incremento de la agricultura ecológica. Estos objetivos y estrategias políticas repercuten en la agricultura europea a través de legislaciones y directivas generales, así como de la Política Agrícola Común (PAC) y sus reglamentos de financiación. Aunque los ejemplos anteriores se refieren a la producción agrícola dentro de la Unión Europea, otros países europeos, como Noruega, están comprometidos con objetivos políticos similares. Navegar por este marco político y financiero bastante complejo, por ejemplo, para poder acogerse a los regímenes de financiación puede suponer un reto para los profesionales de la trashumancia. Sin embargo, las prácticas de muchos practicantes de la trashumancia ya cumplen los objetivos de aumentar la producción ecológica, reducir el uso de fertilizantes y aumentar la biodiversidad. Ver SK1, SK2, SK3 and GR4. Así pues, la futura política agrícola europea puede ofrecer cada vez más oportunidades a los practicantes de la trashumancia para desarrollar sus negocios. Para más información sobre el marco político y financiero en países concretos, consulte los Informes Nacionales.

Situación del mercado

El marco mencionado establece las premisas para la evolución del mercado y, por tanto, para el desarrollo empresarial. Este mercado tiende a ser volátil tanto en la compra de suministros agrícolas como en la venta de productos. Desde la introducción de la PAC en 1962, la agricultura se ha convertido en un proveedor de productos básicos para la alimentación humana, animal y energética. Los agricultores luchan por producir lo más barato posible y buscan posibilidades para ofrecer una calidad estándar al precio más barato. Este modelo no tiene por qué ser ruinoso para todos los participantes en el mercado, pero puede ser una «carrera a la baja», expresión que se refiere a los intentos de una empresa por rebajar los precios de la competencia sacrificando los estándares en ámbitos como la calidad, la seguridad y los salarios. Los agricultores a mayor escala pueden afrontar muy bien la situación y obtener beneficios. Para los agricultores a pequeña escala, las economías de escala son difíciles de alcanzar en una sola explotación. Los agricultores a pequeña escala pueden intentar cooperar y externalizar o internalizar actividades. Sin embargo, ofrecer productos básicos de forma competitiva en un mercado global es actualmente casi imposible para los agricultores a pequeña escala. Europa es muy diversa en términos de, por ejemplo, clima, suelo y costes de los factores de producción como la mano de obra y el suelo. Así, las escalas de producción posibles o necesarias para competir en un mercado difieren en toda Europa. Mientras que algunas empresas agrícolas se hacen más complejas diversificándose a través de cadenas de valor añadido de alimentos, piensos, energía e industria, e invirtiendo en negocios no agrícolas, para algunos agricultores a pequeña escala, la agricultura sigue siendo el núcleo de su actividad. Sin embargo, los ingresos y beneficios de estos últimos se derivan fuera de la agricultura.

Gestión del paisaje

La agricultura da lugar a paisajes agrícolas específicos. Su aspecto varía en toda Europa debido, por ejemplo, a las diferencias climáticas, las condiciones del suelo, las construcciones, los cultivos y las prácticas de gestión. El módulo de formación 2 ofrece ejemplos de paisajes de trashumancia. La apreciación de los paisajes agrícolas pasados y presentes puede diferir entre el público; sin embargo, la gestión de algunos tipos de paisajes se apoya con dinero público. Se trata, por ejemplo, de paisajes de gran biodiversidad. El pastoreo de los parques nacionales de Hungría y la cooperación entre un practicante eslovaco de la trashumancia y la administración de un parque nacional son ejemplos de esfuerzos para mantener este tipo de paisajes. Aunque la concesión de pagos por el mantenimiento de los paisajes puede hacer que el público conciba a los agricultores como una especie de proveedores de servicios públicos más que como empresarios, refleja un aprecio por los valores que producen los agricultores. Además, para los practicantes de la trashumancia estos pagos ofrecen oportunidades económicas.

Cómo actuar como empresario en este marco

Análisis de la situación actual y perspectivas

Los cambios en el apoyo financiero a los agricultores pueden producirse con los cambios en la agenda política y en las perspectivas a corto, medio y largo plazo. Por ejemplo, el apoyo general a los agricultores europeos a través de la PAC y otros regímenes similares tiene una larga tradición y es poco probable -a pesar de algunos ajustes- que cambie fundamentalmente a corto plazo. Teniendo en cuenta los posibles cambios en las ayudas financieras, los agricultores deben considerar la disponibilidad de los regímenes de ayuda y sus necesidades financieras a corto, medio y largo plazo para mantener o invertir en ganado, maquinaria, tecnología o infraestructuras. Además, los agricultores deben considerar el cambio más amplio hacia una economía más respetuosa con el medio ambiente y los ambiciosos objetivos para la agricultura, que persiguen prácticas más ecológicas, limpias, asequibles y saludables en la producción, la transformación, el almacenamiento y el transporte, al tiempo que se centran en la reducción de las emisiones de carbono en el sector. Si usted, como agricultor, no tiene en cuenta las decisiones políticas en curso para una producción más verde y respetuosa con el clima, puede poner en riesgo su posición en el mercado a medida que (1) cada vez más actores del sector cumplen con las normas y certificaciones actualizadas, y (2) cada vez más empresarios incluso van más allá de las normativas y establecen estándares más elevados.

Toma de decisiones en circunstancias poco seguras

Todas las acciones empresariales emprendidas y descartadas están asociadas a oportunidades y riesgos. La agricultura y, especialmente, la trashumancia pueden ser empresas más propensas a la incertidumbre que otros sectores, ya que dependen en gran medida de las condiciones climáticas. No obstante, hay que tomar decisiones teniendo en cuenta el esfuerzo necesario para llevar a cabo una tarea, así como la probabilidad de tener éxito con ella. Para tomar decisiones acertadas, es importante tener en cuenta el contexto en el que se toman, por ejemplo, la explotación, sus tierras y su ganado, las condiciones de vida personales, la situación financiera, las necesidades y las expectativas de los cooperantes y de los clientes. La complejidad de estos factores depende de la escala de la empresa, por ejemplo, en términos de producción, empleados, clientes y cooperadores. Aunque se hayan evaluado cuidadosamente las posibles consecuencias positivas y negativas, en retrospectiva algunas decisiones pueden parecer más sabias que otras. Aprender de las decisiones anteriores es, por tanto, importante. Cuanto más acertadas hayan sido sus decisiones en el pasado, más confianza tendrá para tomar la siguiente decisión. Por lo tanto, actuar como un empresario no consiste en asumir todos los riesgos, sino en detectarlos, sopesarlos y tomar decisiones razonables y adecuadas (en la sección 4.2 encontrará un ejemplo de árbol de decisiones)

Propuesta única de venta (USP)

Definir y encontrar el (nicho de) mercado

En comparación con los mercados globales de materias primas, los mercados nicho suelen ser para productos especializados, métodos de producción o formas especiales de dirigirse a los clientes. Los agricultores emprendedores deben considerar sus principales intereses y experiencias y -lo que es más importante- los tipos de productos y producciones que más les apasionan y desarrollarlos. La pregunta básica que hay que responder es: «¿Qué nicho de producción, nicho de transformación y nicho de comercialización se ajusta a los recursos, habilidades y preferencias de mi empresa? Una forma de identificar el potencial para entrar en un nicho de mercado es considerar los productos y servicios que necesita o le gustaría tener pero a los que es difícil acceder en su zona. Quizá estos productos o servicios también interesen a otros y usted, como empresario, pueda ofrecerlos. Identificar y comprender un grupo específico de consumidores y sus necesidades, preferencias, intereses y hábitos de compra es crucial para determinar si una empresa cuenta con los recursos y los intereses necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes potenciales. Además, el conocimiento del mercado objetivo permite al empresario reaccionar ante los cambios en las preferencias de los consumidores y en las condiciones del mercado. Una Propuesta Única de Venta (USP) es una declaración que define el beneficio único de un producto o servicio y lo diferencia de los competidores. Destaca cómo un producto o un servicio satisface las necesidades y los deseos del mercado objetivo y debe ser creíble y comunicarse de forma coherente. Es un componente clave de una estrategia de marketing. Los profesionales de la trashumancia pueden considerar el paisaje y sus características regionales como un punto de partida atractivo para desarrollar una USP (véanse, por ejemplo, los productos y servicios ofrecidos en estos siguientes estudios de caso FR2, ES1 and SK2). Tenga en cuenta las opciones fáciles y prácticas de enviar fotos, relatos breves y blogs en las redes sociales que muestren la riqueza de la trashumancia.

Entrar en el mercado

Una vez identificado el mercado, hay que captar la atención de los clientes, ya sean empresas o particulares. Hay que tener en cuenta que las empresas tienen necesidades y deseos diferentes a los de los clientes particulares. Para llegar a los clientes previstos y entrar realmente en el mercado identificado, es necesaria una cuidadosa planificación promocional y el desarrollo de mensajes que atraigan a los clientes potenciales. Se recomienda fijar objetivos claros sobre lo que quiere conseguir con su negocio y con su enfoque de marketing. Sin ser demasiado sofisticado, sea ambicioso y coherente desde el principio. Establezca un vínculo claro entre su visión comunicada, su estrategia empresarial y sus acciones. Para poder acceder y dirigirse a los mercados nacionales o incluso a mercados más grandes, lo más probable es que necesite una cooperación. Dicha cooperación puede incluir socios a nivel horizontal, como otros agricultores, y/o socios a nivel vertical, como procesadores o minoristas. La comercialización requiere un alto nivel de coordinación y cooperación entre los diferentes socios, lo que puede ser difícil de conseguir. Para identificar a los socios y crear asociaciones a lo largo de la cadena de valor de los nichos de mercado, tenga en cuenta lo siguiente: (1) Identifique a los socios específicos necesarios para el enfoque de comercialización y la cadena de valor elegidos. (2) Busque socios que tengan valores, objetivos y modelos empresariales similares para garantizar en la medida de lo posible que la asociación esté alineada y que los socios trabajen por los mismos objetivos. (3) Evalúe las capacidades y los recursos de los socios potenciales, incluida su experiencia, infraestructura y capacidad para ampliar o reducir el negocio en caso necesario. (4) Considere la experiencia y los recursos necesarios del socio para llevar sus productos al mercado. (5) Encuentre socios que estén abiertos a la colaboración y dispuestos a invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para construir una asociación sólida, ya que las asociaciones exigen una buena comunicación y colaboración para tener éxito. (6) Establezca un acuerdo formal que incluya las funciones y responsabilidades de todos los socios, las condiciones de la asociación y un plan para resolver las disputas (véase, por ejemplo, la organización de un negocio de trashumancia como base)

Permanecer en el mercado

Permanecer en un mercado significa mantenerse por delante de la competencia y/o conservar su USP. La competencia en los negocios puede ser feroz, especialmente en los mercados en rápida evolución. He aquí algunas sugerencias para defender su posición en el mercado y construir y fomentar su ventaja competitiva:

  1. Conozca a sus competidores: Identifique a sus competidores, sus ofertas, sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Esto le ayudará a identificar dónde debe competir y cómo diferenciarse de los competidores.
  2. Conozca a sus clientes: Usted compite para atraer y retener clientes. Por lo tanto, necesita conocer los valores de los clientes. Tenga en cuenta que las expectativas de los clientes pueden cambiar drásticamente, a menudo debido, por ejemplo, a la moda, los medios de comunicación o la política internacional, sobre los que usted no puede influir.
  3. Almacene toda la información en un solo lugar: Puede vincular sus datos de ventas y marketing (en el caso de las empresas más grandes, basados en un sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM)) con otros datos como los de contabilidad y entrega. De este modo, estará al tanto de las relaciones de los clientes con su empresa: por ejemplo, si sus mercancías llegaron a tiempo o si pagaron con retraso. El software CRM puede ofrecer herramientas avanzadas de análisis y automatización que pueden ser especialmente útiles si gestiona muchos clientes.
  4. Impulse su USP: Es importante dar a sus clientes buenas razones para comprar sus productos o servicios en lugar de los de un competidor. Mantenga su USP clara y obvia: nadie debería tener que preguntarse qué le hace diferente.
  5. Refuerce su marketing: Ponga (más) empeño en comunicar quién es, qué vende y por qué los clientes deberían comprarle. El marketing no tiene por qué ser caro. La publicidad rentable abarca desde la distribución de folletos hasta las campañas en las redes sociales. La clave está en encontrar el marketing adecuado/adecuado para sus clientes y utilizar el canal de comunicación adecuado.
  6. Ser el mejor empleador: Los empleados cualificados y motivados son la base de las empresas vibrantes y en crecimiento. Para atraer a los empleados se necesita algo más que un salario competitivo. Un buen ambiente de trabajo y beneficios como un horario flexible, una planificación estructurada de la carrera profesional y la compatibilidad familiar suelen ser (más) apreciados por los empleados potenciales.

Herramientas útiles para la planificación y gestión de su empresa

Plan empresarial ejemplar

Un plan empresarial completo es un primer paso importante para las empresas de todos los tamaños, independientemente de lo sencillas o complejas que sean. Un plan sólido (1) ayudará a organizarse, a recordar todos los detalles y a asegurarse de que se han dado los pasos necesarios, (2) servirá de pauta y ayudará a pensar detenidamente en los motivos para iniciar un negocio, los objetivos futuros y hasta qué punto se han alcanzado, (3) es necesario para conseguir un préstamo, fondos y financiación, ya que los prestamistas esperan y acceden a los planes empresariales para determinar si se puede devolver un préstamo. Un plan empresarial debe ser un documento vivo. Los planes deben compararse con la realidad y ajustarse si es necesario. Existen diferentes tipos de planes de empresa y plantillas disponibles en Internet. Algunos son documentos escritos, mientras que otros consisten en hojas de trabajo que hay que rellenar. Sea cual sea el formato que elija, un plan empresarial puede elaborarse de acuerdo con los 10 pasos siguientes:

  1. Idea y grupo destinatario: ¿Qué problema resuelve su producto o servicio? ¿Qué ofrece? ¿Quién es su grupo objetivo?
  2. Mercado y competencia: ¿En qué mercado quiere entrar con su producto? ¿Quiénes son sus competidores?
  3. Visión y objetivos: ¿Hacia dónde quiere que vaya su negocio de trashumancia? Describa la visión con objetivos a corto y largo plazo con el mayor detalle posible. La información sobre las prácticas y los paisajes de la trashumancia proporcionada en el módulo 2 y el glosario pueden ayudar a identificar y describir su propia práctica.
  4. Estrategia: ¿Cómo quiere posicionarse en el mercado y convencer a los clientes?
  5. Forma jurídica: ¿Qué forma jurídica debe tener su empresa y cuál es su nombre?
  6. Análisis DAFO: ¿Qué fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tiene su proyecto empresarial de trashumancia?
  7. Empresario, fundador, equipo y organización: ¿Quién está ya disponible? ¿Qué otros puestos hay que cubrir? ¿Cómo está organizada su empresa?
  8. Marketing: ¿Qué medidas de marketing tiene previstas? ¿Cuánto presupuesto necesita para las medidas previstas?
  9. Plan financiero: ¿Cuánto capital necesita para empezar o invertir? ¿Cuándo se alcanzará el punto de equilibrio (es decir, el momento en que los ingresos cubren los costes)? Esta parte es la parte central del plan empresarial y debe presentarse de forma detallada.
  10. Resumen ejecutivo: El resumen ejecutivo presenta las cuestiones clave de su plan de empresa para proporcionarle a usted mismo, a los posibles financieros e inversores una buena visión de conjunto. Debe ser a la vez un documento atractivo y vivo: una versión de trabajo en su ordenador y un folleto formateado y bien impreso en su escritorio para leerlo en cualquier momento, como recordatorio, fuente de autorretroalimentación y leitmotiv.

Herramientas ejemplares para la toma de decisiones

En cuanto a la planificación empresarial, existen en Internet numerosas herramientas y procedimientos para la toma de decisiones y la delegación. Esta subsección ofrece dos ejemplos de enfoques para la toma de decisiones y una recomendación para un cálculo sencillo. Este último puede utilizarse para tener una primera impresión de si un negocio planificado puede ser rentable.

(1) La Eisenhower-Box es una sencilla herramienta para ayudar a ser más productivo en la toma de decisiones.

Un empresario debe priorizar las tareas en función de su urgencia e importancia. Esta priorización ayuda a decidir qué tareas deben realizarse inmediatamente, qué tareas deben posponerse para más adelante, qué tareas deben delegarse en otra persona y qué tareas deben cancelarse (Figura 1).

El modelo Hoy-Tarter recomienda distintos niveles de implicación, que van desde la delegación completa de la responsabilidad hasta la toma de decisiones sin consulta. La decisión de delegar o consultar depende de (1) si una persona tiene un interés creado en el resultado de una decisión, (2) si una persona tiene experiencia y (3) la inclinación de la persona a actuar en el mejor interés de todos los socios (Figura 2).

Cálculos ejemplares

Los siguientes cálculos ejemplares son sencillos, pero constituyen un buen punto de partida para reflexionar sobre sus recursos, su pasión por la producción, la transformación y la venta. Los fundamentos del ejemplo son válidos independientemente de si la producción es convencional, ecológica o biodinámica. El primer ejemplo calcula la facturación anual de un ganadero que entrega leche a una central lechera, el segundo ejemplo calcula la facturación anual de un ganadero que procesa la leche y vende los productos directamente a los clientes.

Entrega a lechería

Una explotación con 100 vacas, cada una de las cuales produce 10.000 kg de leche al año, producirá 1.000.000 kg de leche al año.

Un pago de 30 céntimos netos/kg de leche supone una facturación de 300.000 euros al año.

El agricultor no necesita ocuparse de las ventas, sin embargo, no tiene ninguna influencia sobre el precio, que viene determinado por las condiciones del mercado.

Procesamiento y venta (marketing directo)

Un ganadero con 15 vacas, cada una de las cuales produce 8.000 kg de leche al año, producirá 120.000 kg de leche al año.

Se necesitan 10 kg de leche para producir 1 kg de queso y el ganadero obtiene 25 euros/kg de queso, incluida la distribución.

Eso significa que el volumen de negocio anual es de 300.000 euros.

El agricultor tiene que esforzarse mucho para vender los productos, pero influye en la venta (precio), la comercialización y la distribución.

Así, formas muy diferentes de organizar su empresa y de vender sus productos pueden dar como resultado el mismo volumen de negocios. Además, es importante ser consciente de que volumen de negocio no es lo mismo que beneficio. Ocurre en la práctica que usted intenta aumentar su volumen de negocios sin darse cuenta de que su beneficio no aumenta. Así, usted trabaja más para alcanzar el mismo beneficio. Esto significa que es importante tener en cuenta la competencia en un mercado (externo) y reflexionar (internamente) sobre sus prácticas y si alcanza sus objetivos fijados (véase la sección 4.1)

Literatura recomendada

Penson, J.B., Oral, Jr. C., Rosson, C.P. & Woodward, R.T. 2017. Introduction to Agricultural Economics. Pearson.

Martinho, D.P.J.V. (ed.) 2014. The Agricultural Economics of the 21st Century.

Schwenke, K. 1991. Successful Small-Scale Farming.

Sowell, T. 2014. Basic Economics: A Common Sense Guide to the Economy.

Cuestionario de autoevaluación

Preguntas de autorreflexión