Denne modulen presenterer det eksisterende rammeverket, mulighetene samt begrensningene og risikoene som entreprenører innen transhumans må ta hensyn til. Den gir anbefalinger om hvordan man starter en virksomhet, og tar for seg viktige spørsmål knyttet til forretningsutvikling. Disse må tilpasses hver enkelt virksomhet. Denne modulen tar sikte på å øke bevisstheten om rammeverket for transhumans, noen grunnleggende verktøy og entreprenørskapstenkning.
Beslutninger og avtaler på globalt, europeisk og nasjonalt nivå påvirker rammeverket for det europeiske landbruket, inkludert transhumans. F.eks. er globale mål som FNs bærekraftsmål integrert i EUs landbrukspolitikk, noe som betyr at landbruksproduksjonen f.eks. skal bidra til å utrydde sult i verden. I tillegg har Europas grønne giv, som omhandler tema som klimaendringer og miljøødeleggelser, påvirkning på landbruksproduksjonen generelt og på transhumans. Det omfatter strategier som Fra jord til bord-strategien, som fokuserer på bærekraftige matsystemer og setter mål for bl.a. økologisk landbruk, redusert bruk av plantevernmidler og kunstgjødsel og mindre matsvinn. EUs biodiversitets strategi omhandler dessuten gjenopprettelsen av Europas biologiske mangfold. Målene omfatter blant annet oppretting av flere verneområder, etablering av landskapstyper som er rike på biologisk mangfold, og en økning i økologisk landbruk. Disse politiske målene og strategiene påvirker landbruket i Europa gjennom generelle lover og direktiver, samt gjennom EUs felles landbrukspolitikk (CAP) og dens tilskuddsordninger. Eksemplene ovenfor gjelder landbruksproduksjon i EU, men også andre europeiske land, som Norge, har forpliktet seg til å nå lignende politiske mål. Å navigere i dette ganske komplekse politiske og økonomiske rammeverket, f.eks. for å oppfylle kriterier for tilskudd, kan være utfordrende for transhumansutøvere. Imidlertid er praksisen til mange av dem allerede i samsvar med målene om økt økologisk produksjon, redusert bruk av kunstgjødsel og økt biologisk mangfold. Se SK1, SK2, SK3 og GR4. Den fremtidige europeiske landbrukspolitikken kan derfor gi transhumansutøvere stadig større muligheter til å utvikle virksomhetene sine. For mer informasjon om de politiske og økonomiske rammene i de enkelte landene, se de nasjonale rapportene.
Det ovennevnte rammeverket setter premissene for hvordan markedet utvikler seg, og dermed for utviklingen av virksomheten. Dette markedet har en tendens til å endre seg raskt, både når det gjelder kjøp av innsatsfaktorer og salg av produkter. Siden innføringen av EUs felles landbrukspolitikk i 1962 har landbruket blitt en leverandør av råvarer til mat, fôr og energi. Bøndene kjemper for å produsere så billig som mulig, og søker etter muligheter for å tilby standardkvalitet til den billigste prisen. Denne modellen trenger ikke å være ødeleggende for alle aktørene i markedet, men kan være et ‘kappløp mot bunnen’, et uttrykk som refererer til et firmas forsøk på å ha priser som er lavere enn konkurrentenes ved å ofre standarder på områder som kvalitet, sikkerhet og lønninger. Bønder som driver i større skala kan muligens håndtere situasjonen svært godt og tjene penger. For bønder som driver i mindre skala er det vanskelig å oppnå stordriftsfordeler på gårdsnivå. Bønder som driver i mindre skala kan forsøke å samarbeide og ‘outsource’ eller ‘insource’ aktiviteter. Å levere konkurransedyktige råvarer på et globalt marked derimot er for tiden nesten umulig for bønder som driver i mindre skala. Europa er svært mangfoldig når det gjelder f.eks. klima, jordsmonn og kostnader knyttet til produksjonsfaktorer som arbeidskraft og jord. Dermed varierer det hvor stor produksjonen kan være, eller må være for å konkurrere på et europeisk marked. Mens noen jordbruksbedrifter blir mer komplekse ved å diversifisere gjennom merverdikjeder for mat, fôr, energi og industri, og ved å investere i virksomheter utenfor landbruket, forblir jordbruket kjernen i virksomheten for noen bønder som driver i mindre skala. Inntektene og overskuddet kommer imidlertid fra andre områder enn jordbruket.
Jordbruket resulterer i spesifikke jordbrukslandskaper. Det som karakteriserer landskapene varierer, bl.a. pga. forskjeller i klima, jordsmonn, bygninger, avlinger og driftsmetoder. Modul 2 gir eksempler på transhumanslandskaper. Offentligheten kan ha ulik oppfatning av tidligere og nåværende jordbrukslandskaper, men skjøtsel av enkelte typer landskap støttes med offentlige midler. Dette gjelder f.eks. landskaper med stort biologisk mangfold. Beiting av nasjonalparker i Ungarn og samarbeidet mellom en slovakisk transhumansutøver og en nasjonalparkadministrasjon er eksempler på tiltak for å opprettholde transhumanslandskapet. Selv om støtte til å vedlikeholde landskaper kan gjøre at offentligheten oppfatter bønder som en slags offentlig tjenesteleverandør snarere enn en entreprenør, gjenspeiler det en verdsetting av kvalitetene bøndene produserer. Dessuten gir slike betalinger økonomiske muligheter for transhumansutøvere.
Endringer i den økonomiske støtten til bønder kan skje i takt med endringer i den politiske agendaen og på kort, middels og lang sikt. Den generelle støtten til europeiske bønder gjennom den felles landbrukspolitikken og lignende ordninger har f.eks. lange tradisjoner, og det er lite sannsynlig at den − til tross for enkelte justeringer − vil endre seg fundamentalt på kort varsel. Med tanke på potensielle endringer i den økonomiske støtten må bøndene vurdere tilgangen til støtteordninger og deres økonomiske behov på kort, middels og lang sikt for å vedlikeholde eller investere i husdyr, maskiner, teknologi eller infrastruktur. I tillegg må bøndene ta hensyn til det overordnete skiftet mot en mer miljøvennlig økonomi og de ambisiøse målene for landbruket, som tar sikte på grønnere, renere, rimeligere og sunnere praksis innen produksjon, foredling, lagring og transport, samtidig som det fokuseres på å redusere karbonutslippene i sektoren. Hvis du som bonde ikke tar hensyn til de pågående politiske beslutningene om en grønnere og mer klimavennlig produksjon, kan du risikere markedsposisjonen din etter hvert som (1) stadig flere aktører i sektoren overholder oppdaterte standarder og sertifiseringer, og (2) stadig flere entreprenører til og med går lenger enn regelverket og setter høyere standarder.
All oppstartsvirkomhet eller tiltak man bestemmer seg for å ikke gjennomføre, er forbundet med muligheter og risiko. Landbruk og spesielt transhumans kan være bransjer som er utsatt for større usikkerhet enn andre sektorer, siden de er sterkt avhengige av klimatiske forhold. Likevel må det tas beslutninger som tar hensyn til innsatsen som kreves for å utføre en oppgave, samt sannsynligheten for å lykkes med den. For å kunne ta gode beslutninger er det viktig å ta hensyn til konteksten beslutningene tas i, f.eks. gården, jorda og husdyrene, personlige levekår, økonomisk situasjon, behov og forventninger hos samarbeidspartnere og kunder. Kompleksiteten i disse faktorene avhenger av bedriftens størrelse, f.eks. når det gjelder produksjon, ansatte, kunder og samarbeidspartnere. Selv om man har vurdert potensielle positive og negative konsekvenser nøye, kan noen beslutninger i ettertid fremstå som klokere enn andre. Derfor er det viktig å lære av tidligere beslutninger. Jo mer vellykkede beslutningene dine har vært tidligere, desto tryggere vil du være på å ta den neste beslutningen. Å opptre som en entreprenør handler derfor ikke om å ta alle risikoer, men om å oppdage risikoer, avveie dem og ta fornuftige og hensiktsmessige beslutninger (se 4.2 for et eksempel på et beslutningstre).
Sammenlignet med globale råvaremarkeder er nisjemarkeder ofte for spesialiserte produkter, produksjonsmetoder eller spesielle måter å henvende seg til kunder på. Bønder som driver næringsvirksomhet, bør ta utgangspunkt i sine interesser og erfaringer og − viktigst av alt − hvilke typer produkter og produksjoner de brenner mest for, og utvikle disse. Det grunnleggende spørsmålet er: ‘Hvilken nisjeproduksjon, nisjeforedling og nisjemarkedsføring passer til ressursene, ferdighetene og preferansene til min bedrift?’. En måte å identifisere potensialet for å gå inn i et nisjemarked, er å tenke på produkter og tjenester du trenger eller ville sette pris på å ha, men som er vanskelig å få tilgang til i ditt område. Kanskje er disse produktene eller tjenestene av interesse også for andre, og du som entreprenør kan tilby dem. Å identifisere og forstå en spesifikk forbrukergruppe og dens behov, preferanser, interesser og kjøpsvaner er avgjørende for å avgjøre om en bedrift har ressurser og interesser til å møte behovene til potensielle kunder. Kunnskap om markedet gjør det dessuten mulig for entreprenøren å reagere på endrede forbrukerpreferanser og markedsforhold. Et unikt salgsargument (USP) er et utsagn som definerer den unike fordelen ved et produkt eller en tjeneste, og som skiller det fra konkurrentene. Det fremhever hvordan et produkt eller en tjeneste oppfyller markedets behov og ønsker, og det bør være troverdig og kommuniseres konsekvent. Det er en nøkkelkomponent i en markedsføringsstrategi. Transhumansøvere kan vurdere landskapet og dets regionale særtrekk som et godt utgangspunkt for å utvikle en USP (se f.eks. produktene og tjenestene som tilbys i disse casestudiene FR2, ES1 og SK2). Vurder de enkle og praktiske alternativene for å sende bilder, korte historier og blogger på sosiale medier som viser rikdommen ved transhumans.
Når markedet er identifisert, må man vekke oppmerksomheten til kundene − bedrifter eller privatkunder. Husk at bedrifter har andre behov og ønsker enn privatkunder. For å nå ut til de forventede kundene og virkelig komme inn på det identifiserte markedet, er det nødvendig med nøye planlegging av markedsføring og utvikling av et budskap som appellerer til potensielle kunder. Det anbefales å sette seg klare mål for hva man ønsker å oppnå med virksomheten og markedsføringen. Vær ambisiøs og konsekvent helt fra starten av, uten å være for sofistikert. Lag en tydelig kobling mellom det du kommuniserer, forretningsstrategien og handlingene dine. For å få tilgang til nasjonale eller enda større markeder kreves det sannsynligvis samarbeid. Et slikt samarbeid kan omfatte partnere på horisontalt nivå, som andre bønder, og/eller partnere på vertikalt nivå, som foredlere eller forhandlere. Markedsføring krever en høy grad av koordinering og samarbeid mellom de ulike partnerne, noe som kan være vanskelig å oppnå. For å identifisere partnere og bygge partnerskap langs verdikjeden i nisjemarkeder bør du vurdere følgende: (1) Identifiser de partnerne som trengs for den valgte markedsføringstilnærmingen og verdikjeden. (2) Finn partnere som har lignende verdier, mål og forretningsmodeller, for å sikre at partnerskapet i størst mulig grad er samkjørt og at partnerne jobber mot de samme målene. (3) Vurder potensielle partneres evner og ressurser, inkludert deres erfaring, infrastruktur og evne til å skalere opp eller ned virksomheten ved behov. (4) Vurder partnerens nødvendige ekspertise og ressurser for å bringe produktene dine ut på markedet. (5) Finn partnere som er åpne for samarbeid og villige til å investere den tiden og innsatsen som kreves for å bygge et sterkt partnerskap, ettersom partnerskap krever god kommunikasjon og godt samarbeid for å lykkes. (6) Inngå en formell avtale som omfatter alle partnernes roller og ansvarsområder, vilkårene for partnerskapet og en plan for hvordan tvister skal løses (se f.eks. organiseringen som en stiftelse).
Å holde seg i et marked betyr å ligge foran konkurrentene og/eller å beholde sin USP. Konkurransen i næringslivet kan være hard, spesielt i markeder i rask bevegelse. Her er noen forslag til hvordan du kan forsvare markedsposisjonen din og bygge opp og fremme konkurransefortrinn:
En omfattende forretningsplan er et viktig første skritt for bedrifter av alle størrelser, uansett hvor enkle eller komplekse de er. En solid plan (1) vil hjelpe deg med å organisere deg, huske alle detaljer og sikre at nødvendige skritt er tatt, (2) vil fungere som en rettesnor og hjelpe deg med å tenke nøye gjennom motivene for å starte en virksomhet, fremtidige mål og i hvilken grad de er oppnådd, (3) er nødvendig for å få lån og finansiering siden långivere forventer å ha tilgang til forretningsplaner for å avgjøre om et lån kan tilbakebetales. En forretningsplan bør være et levende dokument. Planene bør sammenlignes med virkeligheten og justeres om nødvendig. Det finnes ulike typer forretningsplaner og maler på nettet. Noen er skriftlige dokumenter, mens andre består av regneark som skal fylles ut. Uansett hvilket format du velger, kan en forretningsplan bygges opp i samsvar med følgende 10 trinn:
Når det gjelder forretningsplanlegging, finnes det mange verktøy på nettet med prosedyrer for å ta beslutninger og for delegering. I dette underkapittelet finner du to eksempler på fremgangsmåter for å ta beslutninger og en anbefaling til en enkel beregning. Sistnevnte kan brukes til å få et førsteinntrykk om hvorvidt en planlagt virksomhet kan være lønnsom.
(1) Eisenhower-boksen er et enkelt beslutningsverktøy som hjelper deg med å bli mer produktiv i beslutningsprosessen.
En entreprenør bør prioritere oppgaver basert på hvor mye det haster og hvor viktige de er. En slik prioritering bidrar til å avgjøre hvilke oppgaver som bør gjøres umiddelbart, hvilke oppgaver som bør utsettes til et senere tidspunkt, hvilke oppgaver som bør delegeres til noen andre, og hvilke oppgaver som er unødvendige (Figur 1).
Figur 1: Eisenhower-boksen
(2) Hoy-Tarter-modellen anbefaler ulike nivåer av involvering, fra fullstendig delegering av ansvar til å ta beslutninger uten konsultasjon. Beslutningen om å delegere eller konsultere avhenger av (1) om en person har en egeninteresse i utfallet av en beslutning, (2) om en person har ekspertise og (3) personens tilbøyelighet til å handle til det beste for alle parter (Figur 2).
Figur 2: Hoy-Tarter-modellen
Følgende regneeksempler er enkle, men de er en god start for å reflektere over egne ressurser, lidenskap for produksjon, foredling og salg. Det grunnleggende i eksemplene er gyldig uansett om produksjonen er konvensjonell eller økologisk. Det første eksempelet beregner den årlige omsetningen til en bonde som leverer melk til et meieri, det andre eksempelet beregner den årlige omsetningen til en bonde som foredler melken og selger produktene direkte til kundene.
Levering til meieri
En gård med 100 kyr som hver produserer 10 000 kg melk per år, vil produsere 1 000 000 kg melk per år.
En betaling på 30 cent netto/kg melk betyr en omsetning på 300 000 euro per år.
Bonden trenger ikke å ta seg av salget, men han har ingen innflytelse på prisen, som bestemmes av markedsforholdene.
Bearbeiding og salg (direkte markedsføring)
En bonde med 15 kyr som hver produserer 8 000 kg melk per år, vil produsere 120 000 kg melk per år.
Det går 10 kg melk til å produsere 1 kg ost, og bonden får 25 €/kg ost inkludert distribusjon.
Det betyr at omsetningen per år er 300 000 euro.
Bonden må gjøre en stor innsats for å få solgt produktene, men har innflytelse på salget (prisen), markedsføringen og distribusjonen.
Dermed kan svært ulike måter å organisere virksomheten og selge produktene resultere i samme omsetning. Dessuten er det viktig å være klar over at omsetning ikke er det samme som fortjeneste. I praksis hender det at du prøver å øke omsetningen uten å legge merke til at fortjenesten ikke øker. Dermed jobber du mer for å oppnå samme fortjeneste. Det betyr at det er viktig å være oppmerksom på konkurransen i et marked (eksternt) og å reflektere over egen praksis (internt) og om man når sine fastsatte mål (se avsnitt 4.1).
Penson, J.B., Oral, Jr. C., Rosson, C.P. & Woodward, R.T. 2017. Introduction to Agricultural Economics. Pearson.
Martinho, D.P.J.V. (ed.) 2014. The Agricultural Economics of the 21st Century.
Schwenke, K. 1991. Successful Small-Scale Farming.
Sowell, T. 2014. Basic Economics: A Common Sense Guide to the Economy.
