Ce module présente le cadre général existant, les opportunités ainsi que les limites et les risques que les entrepreneurs de la transhumance doivent prendre en compte. Il fournit des recommandations sur la manière de créer une entreprise et aborde les questions clés de son développement. Ces recommandations doivent être adaptées à chaque entreprise. Ce module vise donc à sensibiliser les praticiens de la transhumance au cadre commercial, à certains outils de base et à la pensée entrepreneuriale.
Les décisions et les accords aux niveaux mondial, européen et national ont un impact sur le cadre de l’agriculture européenne, y compris la transhumance. Par exemple, les objectifs mondiaux tels que les objectifs de développement durable des Nations unies ont été intégrés dans la politique agricole de l’Union européenne, ce qui signifie que la production agricole devrait, par exemple, contribuer à l’élimination de la faim dans le monde. En outre, le « Green Deal » européen qui s’attaque au changement climatique et à la dégradation de l’environnement, a un impact sur la production agricole en général et sur la transhumance en particulier. Il couvre des stratégies telles que la stratégie « de la ferme à la table » qui se concentre sur les systèmes alimentaires durables et fixe des objectifs pour développer l’agriculture biologique, réduire l’utilisation de pesticides et d’engrais ou encore lutter contre le gaspillage alimentaire. Par ailleurs, la stratégie en faveur de la biodiversité porte sur la reconstitution de la biodiversité en Europe. Les objectifs comprennent l’augmentation des zones protégées, la création de paysages riches en biodiversité et le développement de l’agriculture biologique. Ces objectifs et stratégies politiques ont un impact sur l’agriculture en Europe par le biais de législations et de directives générales, ainsi que par le biais de la Politique agricole commune (PAC) et de ses règlements de financement. Si les exemples ci-dessus concernent la production agricole au sein de l’Union européenne, d’autres pays européens, comme la Norvège, poursuivent des objectifs politiques similaires. Naviguer dans ce cadre politique et financier plutôt complexe, notamment pour être éligible aux programmes de financement, peut être un défi pour tous ceux qui pratiquent de la transhumance. Cependant, les actes de nombreux praticiens de la transhumance sont déjà conformes aux objectifs de développement de la production biologique, de réduction de l’utilisation d’engrais mais aussi d’augmentation de la biodiversité. Voir SK1, SK2, SK3 et GR4. Ainsi, la future politique agricole européenne pourrait offrir aux praticiens de la transhumance de plus en plus d’opportunités de développer leurs activités. Pour plus d’informations sur le cadre politique et financier dans des pays spécifiques, consultez les rapports nationaux.
Le cadre susmentionné pose les bases de l’évolution du marché et, par conséquent, du développement des entreprises. Ce marché a tendance à être volatile, tant en termes d’achat que de vente de produits agricoles. Depuis l’introduction de la PAC en 1962, l’agriculture est devenue un fournisseur de produits de base pour les denrées alimentaires, les aliments pour animaux et l’énergie. Les agriculteurs s’efforcent de produire le moins cher possible et cherchent à offrir une qualité standard au prix le plus bas. Ce modèle ne doit pas nécessairement être ruineux pour tous les participants au marché, mais il peut s’agir d’une « course vers le bas », une expression qui fait référence aux tentatives d’une entreprise de réduire les prix de ses concurrents en sacrifiant les normes dans des domaines tels que la qualité, la sécurité et les salaires. Les grands exploitants peuvent très bien s’accommoder de cette situation et réaliser des bénéfices. Pour les petits exploitants, les économies d’échelle sont difficiles à réaliser au niveau d’une seule exploitation. Les petits exploitants peuvent chercher à coopérer et à externaliser ou à internaliser des activités. Toutefois, il leur est actuellement presque impossible de livrer des produits de base de manière compétitive sur un marché mondial. L’Europe est très diversifiée en termes de climats, de sols et de coûts des facteurs de production tels que la main-d’œuvre ou le sol. Ainsi, les échelles de production possibles ou nécessaires pour être compétitif sur un marché diffèrent d’une région à l’autre. Alors que certaines entreprises agricoles deviennent plus complexes, en se diversifiant dans les chaînes de valeur ajoutée de l’alimentation humaine et animale, de l’énergie et de l’industrie, et en investissant dans des entreprises non agricoles, pour certains petits exploitants, l’agriculture reste le cœur de l’activité. Toutefois, les revenus et les bénéfices de ces derniers peuvent provenir d’autres activités que l’agriculture.
L’agriculture donne naissance à des paysages agricoles spécifiques. Leur aspect varie à travers l’Europe en raison, par exemple, des différences de climat, de conditions pédologiques, de bâtiments, de cultures et de pratiques de gestion. Le module de formation 2 fournit des exemples de paysages de transhumance. L’appréciation des paysages agricoles d’hier et d’aujourd’hui peut varier au sein du public ; cependant, la gestion de certains types de paysages est soutenue par des fonds publics. Il s’agit, par exemple, des paysages à forte biodiversité. Le pâturage des parcs nationaux en Hongrie et la coopération entre un praticien slovaque de la transhumance et l’administration d’un parc national sont des exemples d’efforts visant à maintenir ce type de paysages. Bien que l’octroi de paiements pour l’entretien des paysages puisse amener le public à considérer les agriculteurs comme une sorte de prestataire de services publics plutôt que comme des entrepreneurs, cela reflète une appréciation des valeurs produites par les agriculteurs. En outre, pour les praticiens de la transhumance, ces paiements offrent des opportunités économiques.
Des changements dans le soutien financier aux agriculteurs peuvent survenir en fonction de l’évolution de l’agenda politique et des perspectives à court, moyen et long terme. Par exemple, l’aide globale accordée aux agriculteurs européens par le biais de la PAC et d’autres régimes similaires a une longue tradition et il est peu probable – malgré quelques ajustements – qu’elle change fondamentalement à brève échéance. En tenant compte des changements potentiels dans le soutien financier, les agriculteurs doivent considérer la disponibilité des régimes de soutien et leurs besoins financiers à court, moyen et long terme pour maintenir ou investir dans le bétail, les machines, la technologie ou l’infrastructure. En outre, les agriculteurs doivent tenir compte de l’évolution générale vers une économie plus respectueuse de l’environnement et des objectifs ambitieux pour l’agriculture, qui visent des pratiques plus écologiques, plus propres, plus abordables et plus saines en matière de production, de transformation, de stockage et de transport, tout en mettant l’accent sur la réduction des émissions de carbone dans le secteur. Si, en tant qu’agriculteur, vous ne tenez pas compte des décisions politiques actuelles en faveur d’une production plus écologique et respectueuse du climat, vous risquez de compromettre votre position sur le marché car (1) de plus en plus d’acteurs du secteur se conforment à des normes et certifications actualisées, et (2) de plus en plus d’entrepreneurs vont même au-delà des réglementations et fixent des normes plus strictes.
Toutes les actions entrepreneuriales entreprises et rejetées sont associées à des opportunités et à des risques. L’agriculture, et en particulier la transhumance, peuvent être des activités sujettes à une plus grande incertitude que d’autres secteurs, car elles dépendent fortement des conditions climatiques. Néanmoins, des décisions doivent être prises, en tenant compte de l’effort nécessaire pour mener à bien une tâche ainsi que de la probabilité de la réussir. Pour prendre des décisions judicieuses, il est important de tenir compte du contexte dans lequel elles sont prises, par exemple l’exploitation agricole, ses terres et son bétail, les conditions de vie personnelles, la situation financière, les besoins et les attentes des coopérateurs et des clients. La complexité de ces facteurs dépend de l’échelle de l’entreprise, par exemple en termes de production, d’employés, de clients et de coopérateurs. Bien qu’ayant évalué soigneusement les conséquences positives et négatives potentielles, certaines décisions peuvent, rétrospectivement, sembler plus judicieuses que d’autres. Il est donc important de tirer les leçons des décisions antérieures. Plus vos décisions ont été couronnées de succès dans le passé, plus vous serez confiant pour prendre la décision suivante. Agir comme un entrepreneur ne consiste donc pas à prendre tous les risques, mais à les détecter, à les évaluer et à prendre des décisions raisonnables et appropriées (voir la section 4.2 pour un exemple d’arbre de décision).
Par rapport aux marchés mondiaux de produits de base, les marchés de niche concernent généralement des produits spécialisés, des méthodes de production ou des façons particulières de s’adresser aux clients. Les agriculteurs entrepreneurs devraient réfléchir à leurs principaux intérêts et expériences et, surtout, aux types de produits et de productions qui les passionnent le plus, et les développer. La question fondamentale à laquelle il faut répondre est la suivante : « Quels sont les créneaux de production, de transformation et de commercialisation qui correspondent aux ressources, aux compétences et aux préférences de mon entreprise ? » Pour identifier le potentiel d’un marché de niche, il suffit de considérer les produits et services dont vous avez besoin ou que vous aimeriez avoir, mais qui sont difficiles d’accès dans votre région. Ces produits ou services intéressent peut-être aussi d’autres personnes et vous, en tant qu’entrepreneur, pouvez les proposer. L’identification et la compréhension d’un groupe de consommateurs spécifique, de ses besoins, de ses préférences, de ses intérêts et de ses habitudes d’achat sont essentielles pour déterminer si une entreprise dispose des ressources et des intérêts nécessaires pour répondre aux besoins des clients potentiels. En outre, la connaissance du marché cible permet à l’entrepreneur de réagir à l’évolution des préférences des consommateurs et des conditions du marché. Une proposition de vente unique ou Unique Selling Proposition (USP) est une déclaration qui définit l’avantage unique d’un produit ou d’un service et le différencie de ses concurrents. Elle souligne la manière dont un produit ou un service répond aux besoins et aux souhaits du marché cible et doit être crédible et communiquée de manière cohérente. Il s’agit d’un élément clé d’une stratégie de marketing. Les praticiens de la transhumance peuvent considérer le paysage et ses caractéristiques régionales comme un point de départ attrayant pour développer une USP (voir par exemple les produits et services fournis dans les études de cas suivantes FR2, ES1 et SK2. Prenez en compte les options faciles et pratiques d’envoi de photos, d’histoires courtes et de blogs sur les médias sociaux montrant la richesse de la transhumance.
Une fois le marché identifié, il faut capter l’attention des clients – entreprises ou consommateurs -. Gardez à l’esprit que les entreprises ont des besoins et des désirs différents de ceux des particuliers. Pour atteindre les clients prévus et pénétrer réellement le marché identifié, il est nécessaire de planifier soigneusement la promotion et de développer des messages qui attirent les clients potentiels. Il est recommandé de fixer des objectifs clairs pour votre entreprise et votre approche marketing. Sans être trop sophistiqué, soyez ambitieux et cohérent dès le départ. Établissez un lien clair entre la vision que vous avez communiquée, votre stratégie commerciale et vos actions. Pour être en mesure d’accéder à des marchés nationaux, voire plus importants, et de s’y attaquer, il faut très probablement une coopération. Cette coopération peut comprendre des partenaires au niveau horizontal, comme d’autres agriculteurs, et/ou des partenaires au niveau vertical, comme des transformateurs ou des détaillants. La commercialisation exige un niveau élevé de coordination et de coopération entre les différents partenaires, ce qui peut être difficile à réaliser. Pour identifier les partenaires et établir des partenariats tout au long de la chaîne de valeur des marchés de niche, tenez compte des éléments suivants : (1) Identifiez les partenaires spécifiques nécessaires à l’approche marketing et à la chaîne de valeur choisies. (2) Trouvez des partenaires qui ont des valeurs, des objectifs et des modèles d’entreprise similaires afin de garantir autant que possible que le partenariat est aligné et que les partenaires travaillent pour atteindre les mêmes objectifs. (3) Évaluez les capacités et les ressources des partenaires potentiels, y compris leur expérience, leur infrastructure et leur capacité à augmenter ou à réduire la taille de l’entreprise si nécessaire. (4) Tenez compte de l’expertise et des ressources dont le partenaire a besoin pour commercialiser vos produits. (5) Trouvez des partenaires ouverts à la collaboration et prêts à investir le temps et les efforts nécessaires à l’établissement d’un partenariat solide, car les partenariats exigent une bonne communication et une bonne collaboration pour être couronnés de succès. (6) Concluez un accord formel comprenant les rôles et les responsabilités de tous les partenaires, les conditions du partenariat et un plan de résolution des litiges (voir par exemple l’organisation d’une entreprise de transhumance comme base).
Rester sur un marché signifie garder une longueur d’avance sur la concurrence ou/et conserver votre USP. La concurrence dans le monde des affaires peut être féroce, en particulier sur les marchés à évolution rapide. Voici quelques suggestions pour défendre votre position sur le marché et pour construire et entretenir votre avantage concurrentiel:
Un plan d’entreprise complet est une première étape importante pour les entreprises de toutes tailles, qu’elles soient simples ou complexes. Un plan solide (1) aidera à s’organiser, à se souvenir de tous les détails et à s’assurer que les mesures nécessaires ont été prises, (2) servira de ligne directrice et aidera à réfléchir attentivement aux motifs de la création d’une entreprise, aux objectifs futurs et à leur degré de réalisation, (3) est nécessaire pour obtenir un prêt, des fonds et des financements puisque les prêteurs attendent et consultent les plans d’entreprise pour déterminer si un prêt peut être remboursé. Un plan d’entreprise doit être un document évolutif. Les plans doivent être comparés à la réalité et ajustés si nécessaire. Différents types de plans d’entreprise et de modèles sont disponibles en ligne. Certains sont des documents écrits tandis que d’autres consistent en des feuilles de travail à remplir. Quel que soit le format que vous choisissez, un plan d’entreprise peut être élaboré en suivant les dix étapes suivantes:
Comme pour la planification d’entreprise, de nombreux outils et procédures de prise de décision et de délégation sont disponibles en ligne. Cette sous-section fournit deux exemples d’approches pour la prise de décision et une recommandation pour un calcul simple. Ce dernier peut être utilisé pour se faire une première idée de la rentabilité d’un projet d’entreprise.
(1) La boîte d’Eisenhower est un outil simple d’aide à la décision qui permet d’être plus productif dans la prise de décision.
Un entrepreneur doit hiérarchiser les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cette hiérarchisation permet de décider quelles tâches doivent être effectuées immédiatement, quelles tâches doivent être reportées à une date ultérieure, quelles tâches doivent être déléguées à quelqu’un d’autre et quelles tâches doivent être annulées (figure 1).
Figure 1: La boîte Eisenhower
(2) Le modèle Hoy-Tarter recommande différents niveaux d’implication, allant de la délégation complète des responsabilités à la prise de décision sans consultation. La décision de déléguer ou de consulter dépend (1) du fait qu’une personne a un intérêt direct dans le résultat d’une décision, (2) de l’expertise de la personne et (3) de la tendance de la personne à agir dans le meilleur intérêt de tous les partenaires (figure 2).
Figure 2: Modèle Hoy-Tarter
Les calculs exemplaires suivants sont simples, mais ils constituent un bon point de départ pour réfléchir à vos ressources et à votre passion pour la production, la transformation et la vente. Les bases de l’exemple sont valables, que la production soit conventionnelle, biologique ou biodynamique. Le premier exemple calcule le chiffre d’affaires annuel d’un agriculteur qui livre du lait à une laiterie, le deuxième exemple calcule le chiffre d’affaires annuel d’un agriculteur qui transforme le lait et vend les produits directement aux clients.
Livraison à la laiterie
Une exploitation comptant 100 vaches, chacune produisant 10 000 kg de lait par an, produira 1 000 000 kg de lait par an.
Un paiement de 30 centimes net/kg de lait représente un chiffre d’affaires de 300 000 € par an.
L’agriculteur ne doit pas s’occuper des ventes, mais il n’a aucune influence sur le prix, qui est déterminé par les conditions du marché.
Traitement et vente (marketing direct)
Un agriculteur possédant 15 vaches, chacune produisant 8 000 kg de lait par an, produira 120 000 kg de lait par an.
Il faut 10 kg de lait pour produire 1 kg de fromage et l’agriculteur reçoit 25 €/kg de fromage, distribution comprise.
Cela signifie que le chiffre d’affaires annuel est de 300 000 €.
L’agriculteur doit faire beaucoup d’efforts pour vendre ses produits, mais il a un impact sur les ventes (prix), la commercialisation et la distribution.
Ainsi, des modes très différents d’organisation de votre entreprise et de vente de vos produits peuvent aboutir au même chiffre d’affaires. En outre, il est important de savoir que le chiffre d’affaires n’est pas la même chose que le bénéfice. Dans la pratique, il arrive que vous essayiez d’augmenter votre chiffre d’affaires sans vous rendre compte que votre bénéfice n’augmente pas. Ainsi, vous travaillez plus pour atteindre le même bénéfice. Cela signifie qu’il est important de tenir compte de la concurrence sur un marché (externe) et de réfléchir (interne) à vos pratiques et à la réalisation des objectifs que vous vous êtes fixés (voir section 4.1)
Penson, J.B., Oral, Jr. C., Rosson, C.P. & Woodward, R.T. 2017. Introduction to Agricultural Economics. Pearson.
Martinho, D.P.J.V. (ed.) 2014. The Agricultural Economics of the 21st Century.
Schwenke, K. 1991. Successful Small-Scale Farming.
Sowell, T. 2014. Basic Economics: A Common Sense Guide to the Economy.
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